枣矿集团实施“一企一策”绩效考核

打破经营指标“一把尺子量到底”的单一考核体系，让指挥棒更精准有效

枣矿集团实施“一企一策”绩效考核

2020年是山东能源枣矿集团“攻坚突破年”。“围绕构建科学管控体系，突出效率效益，我们‘一企一策’设立权重不同的差异化绩效考核指标体系，建立超利嘉奖机制，调动全员自我加压、争先进的积极性。”枣矿集团党委书记、董事长杨尊献表示。

实施多元化差异化考核

绩效考核是推动基层单位生产经营的指挥棒。“过去，经营指标完成情况是衡量二级单位绩效的主要标准。今年，绩效考核重点围绕集团公司战略发展目标来设定，增强了考核的精准性和有效性。”枣矿集团绩效考核部部长刘全军说。为科学设定考核目标，去年12月，绩效考核部联合财务、人力资源等部门，用了1个月时间，对枣矿集团权属31家二级单位经营管理情况逐一进行了调研。

翻开厚厚的调研报告可以发现，各二级单位在发展方向、经营管理状况、人员结构以及历史遗留问题等方面都存在差异，设置统一的考核体系难以考准考实基层工作业绩。

“打破经营指标‘一把尺子量到底’的单一考核体系，动态调整各单位的考核指标、权重，才能做到考核差异化、精准化。”枣矿集团党委副书记、总经理王立才说。

为了科学设定“一企一策”差异化考核标准，他们引入了OKR战略目标与关键成果管理法，按照目标导向与问题导向相结合的原则，在对31家二级单位进行绩效分析的基础上，制定了35份目标责任书、40类考核办法、60余个岗位考核细则，分别明确了考核指标和权重，实施多元化差异化考核。

枣矿集团绩效考核部工作人员介绍，在考核指标和权重上，针对经营性质、业务特点、自身条件等，对新煤公司、高煤公司等承担利润贡献任务的主力单位突出利润指标，加大激励力度，促其发挥主力矿井作用；对柴里煤矿、田陈煤矿等需要延长服务年限的单位突出原煤产量上限要求，促其内部挖潜、保持稳定；对铁运处、供电处等服务性单位突出服务功能，加重对其服务质量的考核；对中兴建安公司等完全市场化单位采取契约化管理，适度下放经营管理权，激发其创效增盈活力；对上海物产公司等主要承担收入贡献的单位，调整收入利润占比，加大其收入考核权重。

以考核激励每一个人

枣矿集团在考核方式上引入均量导向，适度加大人均产量、人均利润、人均效率、成本费用利润率等均量指标的权重，实现利润考核由总额考核向均量考核延伸，促使基层单位在分解指标时，以均量为重点，将其细化为可操作、可量化的人均产量、人均收入、人均利润等，并与吨煤成本、吨煤创效、吨煤售价等单位指标结合起来，一改单纯靠提高产量增加利润的经营方式。

从“权责发生制”转变为“收付实现制”是枣矿集团绩效考核体系的又一重要变化。为杜绝回款少造成的利润总额“虚高”现象，枣矿集团对完全市场化单位实行“收付实现制”，即以实际回收款考核其利润完成情况，对各二级单位的长期债权设定考核指标，倒逼他们提高风险控制能力，实现经营效益最大化。

在绩效考核部，有一幅长十几米的“枣矿管理文件考核体系框架图”。这幅框架图标注的150个文件涉及工作质量、经营业绩、薪酬管理、专业管控等内容。枣矿集团建立了四层级制度落实体系，从文件制度的执行、考核、监督到效果，层层明确责任人、落实要求，确保每个细节、每个环节都有人跟踪负责，最终落实落地、形成闭环管理。

“绩效考核既是指挥棒，更是助推器。要运用各类考核结果，与领导干部的薪酬绩效、政治进步密切联动，真正以考核激励担当者、约束庸懒者、鞭策无为者，激发矿区上下攻坚克难、砥砺前行的强大力量。”杨尊献表示。